L’ E-RH : Processus de modernisation des RH

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L’e-RH se définit comme l’automatisation constatée de la fonction RH. Son rôle est avant tout de faciliter et optimiser les fonctions du service. A l’heure des NTIC, l’automatisation de la fonction peut être soumise à certains freins liés au changements. En effet, si les salariés sont directement impactés par un nouveau projet (outils RH collaboratifs). Ce nouveau système RH fait désormais partie des enjeux majeurs de la fonction.

Impacts de l’E-RH

D’après certains auteurs, l’impact est premièrement opérationnel avec la mise en place du SIRH (bases de données et automatisation des activités administratives), relationnel/ transactionnel dans un second temps avec le développement de l’E-RH. Dans ce cas, il concerne des activités RH plus sophistiquées et interactives. L’attention n’est plus mise sur l’administratif mais sur des outils RH supportant des activités spécialisées et des process managériaux (recrutement, formation, évaluation, rémunération). Enfin le dernier impact est transformationnel. Il s’agit de réorganiser la fonction RH en équipe virtuelle afin de lui confier un rôle et des activités plus stratégiques.

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Santé et sécurité au travail : de la prévention aux obligations

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Le terme « santé et sécurité au travail » remplace l’ancien « hygiène, sécurité et conditions de travail » dans les habitudes managériales principalement avec la détection et la prise en compte des risques psychosociaux (RPS) dans le monde de l’entreprise. Le bien être au travail, physique et mental, est indispensable à la performance et à la consolidation de la culture d’entreprise. La législation est d’ailleurs très attentive sur les questions de santé et sécurité au travail, l’employeur ET le salarié ont d’ailleurs plusieurs obligations à respecter :

Pour le salarié :

  • Respect des consignes de sécurité de l’employeur (et du règlement intérieur s’il existe)

En cas de non respect de ces consignes, le salarié s’expose à des sanctions disciplinaires ainsi qu’à un élargissement de sa responsabilité civile et/ou pénale en cas d’incident.

Pour l’employeur :

  • Conduire des actions de prévention des risques professionnels et de la pénibilité au travail
  • Mener des actions d’information et de formation de ses salariés sur la santé et la sécurité
  • Mettre en place une organisation et des moyens de travail adaptés
  • Evaluation des risques propres à l’entreprise

En cas de non respect de ces obligations, le salarié peut utiliser son droit d’alerte et de retrait et saisir l’inspection du travail, dont le rôle consiste à surveiller les pratiques concernant le santé et la sécurité des salariés.

Si vous avez 2 minutes, merci de répondre à une enquête que je mène sur ce sujet en suivant ce lien :

Enquête Santé et Sécurité au travail

 

La marque employeur : quand le marketing rencontre les RH

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Les marques sont le patrimoine culturel de notre histoire et nous y sommes tous attachés. Mais cette affection ne tient parfois qu’à un fil. Les entreprises l’ont bien compris. Elles redoublent d’efforts pour attirer des talents et les fidéliser. Le problème est qu’il ne suffit pas de fournir un salaire attractif ou des conditions de travail intéressantes. Alors comment identifier et développer une marque employeur ?

Dans un premier temps, il convient de faire l’analyse sur la situation de l’entreprise. Etudier l’état de la masse salariale et du climat social est essentiel. Les premiers acteurs de cette marque et de cette communication, sont, dans la plupart des entreprises, les salariés de cette dernière. La communication institutionnelle des entreprises est réservée aux grands groupes étant donnée l’investissement qu’elle représente. La communication de la marque employeur doit donc être effectuée en accord avec le service des ressources humaines afin d’établir une cohérence entre les pratiques du service et l’idée établie de cette marque. Enfin, la marque employeur doit non seulement être maintenue et soutenue par des actions du service marketing et communication, mais également par le service RH afin que la différence entre la perception interne et externe des salariés et  potentiels candidats soit cohérente et honnête.

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Le sentiment d’appartenance professionnel

team_buidlingLe sentiment d’appartenance professionnel est un dérivé du besoin social identifié par le psychologue américain Maslow avec sa pyramide des besoins. Il place le sentiment d’appartenance ou sense of belonging en troisième position après les besoins physiologiques et les besoins de sécurité. Ce besoin social est donc, psychologiquement parlant, essentiel au bien être de l’individu. L’appartenance à un groupe s’étend donc logiquement au groupe de travail et donc à l’organisation dans laquelle l’individu évolue en tant que salarié. On pourrait définir ce sentiment comme l’image de soi que renvoi l’appartenance à l’entreprise. Le sentiment d’appartenance en organisation peut s’appréhender selon différents modes d’accès : psychologique, sociologique, historique, etc. Mais la recherche d’une cohérence confère à l’approche en communication une valeur originale et productive sur le sujet. L’identité au groupe renvoie dès lors à un système de significations précis où se recadrent les relations de l’homme et ses actes.

Identification et analyse

Comment faire pour identifier ce sentiment au sein d’une entreprise ? Premièrement, identifier les facteurs comportementaux comme le taux d’absentéisme et le turn over qui sont les conséquences néfastes les plus claires d’un manque d’attachement. Un individu qui place ses intérêts personnels avant celui de l’organisation n’est certainement pas attaché aux conséquences de ses actes. Enfin, le meilleur moyen de comprendre les attitudes, c’est l’observation et l’analyse sur le terrain. Prendre le temps d’étudier l’histoire de l’entreprise, les conditions de travail, le climat social et la santé des employés est essentiel à l’identification de ce sentiment.

Développement

Tribune RH/Com de Frédéric Fougerat, Directeur de la communication du groupe Altran sur le thème du Management

La culture d’entreprise made in USA : le cas Google

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La culture d’entreprise ou corporate culture, telle qu’elle est pratiquée aux Etats Unis, a beaucoup à nous apprendre à nous européens. Elle est beaucoup plus visible aux Etats Unis que partout ailleurs. Très tôt les managers américains ont compris que dans un système économique où l’environnement est de plus en plus marqué par la complexité et surtout l’incertitude qu’exige la flexibilité, la cohérence des décisions et des actes doit être assurée par une vision commune fédératrice sur un avenir partagé par toutes les parties prenantes de l’organisation. De plus, après l’ère de la consommation de masse et les critiques sociétales et environnementales que cela a provoqué, la tendance est plus à la qualité qu’à la quantité. Finalement, cette consommation et donc production se ressent également dans les compétences des individus.

Afin de créer l’adhésion et de développer le sentiment d’appartenance, les entreprises doivent viser l’originalité et l’innovation dans leurs pratiques managériales. Prenons le cas le plus connu de ce développement de nouvelles pratiques : Google. Cette multinationale qui brasse plusieurs milliards de dollars tous les jours, a rapidement compris que le plus important dans une organisation est avant tout les ressources humaines, surtout dans un secteur aussi exigeant du point de vue des innovations que les nouvelles technologies. Elle a donc simplement décidé d’investir et de baser sa culture d’entreprise sur le climat social et le sentiment d’appartenance de ses salariés (et pas seulement les développeurs). Sa culture aujourd’hui est basée sur plusieurs éléments :

  • Une population salariale jeune et dynamique afin de privilégier les compétences à l’expérience
  • Des profils d’employés variés afin de recréer une véritable diversité culturelle
  • La volonté de garder un « esprit Start up » afin de faciliter les échanges et de valoriser chaque individu
  • Des espaces de travail novateurs et propices à la créativité
  • Des pratiques managériales participatives

Beautiful-docks-encourage-interaction-among-googlers Exemple de cafétéria à Google Austin, USA

3424-amenagements-de-bureaux-les-nouvelles-tendances Salle de détente à Google Boulder, USA

Les enjeux de la culture d’entreprise dans la société moderne

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  • Aligner autour d’une vision partagée des principes collectifs avec des réalités locales
  • Assurer l’acquisition de comportements cohérents avec la stratégie et les enjeux business
  • Mettre en mouvement les différents leviers et mettre en évidence les opportunités
  • Développer un levier de motivation des salariés et un moyen de cohésion des équipes de travail

De nombreuses études ont démontré la corrélation nette entre le développement de la culture d’entreprise et les résultats stratégiques globaux d’une organisation comme l’habilité à gérer les connaissances, la capacité d’innovation et la gestion stratégique des technologies et de l’innovation par exemple. Dans une société où la communication et la performance sont mises au cœur des objectifs professionnels, le développement de la culture d’entreprise et son analyse semblent aujourd’hui indispensables.

PME et Culture d’entreprise

Culture_PME

Dans une PME, il n’y a pas, à la création, de modèle managérial prédéfini. La culture d’entreprise d’une PME se définit et se différencie de celle des autres organisations par le style de leadership du ou des fondateurs. Etant en haut de la chaine hiérarchique, il est à l’origine des premières pratiques et expériences de l’organisation. Les PME ont d’ailleurs été les premières à connaître le style de management paternaliste qui a permis d’identifier la culture d’entreprise au sein des organisations professionnelles.

Le mythe de l’employeur

Dans une PME, le successeur du fondateur doit pouvoir asseoir son autorité sans pour autant détruire le mythe installé autour de la personnalité du fondateur. Ce dernier est perçu comme un entrepreneur charismatique et son successeur doit être au moins autant charismatique pour espérer accéder au leadership de l’entreprise. Ce mythe du père fondateur (ou de la mère fondatrice) tend à se résorber désormais. En effet, même si le style de management reste primordial pour l’origine des valeurs de l’organisation, le fondateur prend de moins en moins d’importance dans la culture pour laisser place aux produits et aux savoirs faire.